Teilnehmende

Birgit Schulz

Andrea Stonis

Thomas Steinberg

Hanne Stiefvater

Transkription

Stiefvater: Heute sind zwei Kolleginnen und ein Kollege aus der Eingliederungshilfe bzw. klassischen Behindertenhilfe der Evangelischen Stiftung Alsterdorf bei uns. Mögt ihr euch kurz vorstellen?

Schulz: Mein Name ist Birgit Schulz. Ich bin seit sieben Jahren im Ruhestand und war vorher im Vorstand. 1977 habe ich in der Stiftung Alsterdorf als Pflegehelferin angefangen und dann als Vorstand aufgehört.

Stonis: Ich bin Andrea Stonis und habe im November 1991 in der Stiftung angefangen. Da hat Birgit Schulz mich gefunden und eingestellt. Ich bin heute Geschäftsführerin der alsterdorf assistenz west und habe 30 bewegte Jahre hinter mir, über die ich gleich gerne etwas berichten werde.

Steinberg: Mein Name ist Thomas Steinberg. Ich bin seit April 1985 in Alsterdorf tätig, habe damals im Karl-Witte-Haus als Abteilungsleiter angefangen, war dann viele Jahre als Teilbereichsleiter zusammen mit Birgit Schulz im Bereich HamburgStadt tätig und bin heute Geschäftsführer der alsterdorf assistenz ost.

Stiefvater: Hier können also Menschen mit einem geballten Know-how und mit viel Erfahrung aus der hinter uns liegenden Zeit in Alsterdorf berichten. Ich beginne mit einigen Fragen: Wie habt ihr die 80er-Jahre erlebt? Wie war die Situation für die Menschen, die hier lebten, und was war bei euch der Antrieb, zu sagen: So kann es nicht bleiben! Ich werde mich dafür engagieren, dass sich die Situation für die Menschen hier verändert. Willst du anfangen, Birgit?

Schulz: Es ging bei mir schon in den 70er-Jahren los. Ich habe 1977 angefangen und die Stiftung Alsterdorf stand ziemlich weit hinten auf meiner Liste von Einrichtungen zum Jobben, um auf meinen Studienplatz zu warten, weil sie einen sehr schlechten Ruf hatte. Dann habe ich aber doch hier angefangen, weil ich jemanden kennenlernte, der meinte: Komm und mach mal! Dort kannst du etwas bewegen! Daraufhin habe ich in Alsterdorf angefangen.

Zunächst arbeitete ich in einer geschlossenen Station für Männer und da war schon der Punkt, dass ich sagte: So kann das hier nicht weitergehen! Es lebten dort 44 Männer, die einen Schlafraum und einen Tagesraum und sonst nicht viel Bewegungsfreiheit hatten.

In den 80er-Jahren jobbte ich zuerst in Alsterdorf neben dem Studium und fing dann 1981 als Gruppenleiterin in einem Haus für Menschen mit Körperbehinderung an. Eigentlich ging es dort aufwärts, fand ich. Ich arbeitete mit vielen tollen Leuten zusammen und 1984 zogen wir in das Carl-Koops–Haus; meine „Gottesschützer“ [Bewohnerinnen und Bewohner im Haus Gottesschutz] kamen mit oder ich mit ihnen –

Stiefvater: Damals hieß das Haus Haus Gottesschutz –

Schulz: Haus Gottesschutz, genau, und meine Carlsruher [gemeint: die Bewohner des Hauses Carlsruh], also die, die ich damals zuerst kennengelernt hatte, zogen zum Teil auch dorthin. Dann ging es bergauf.

Stiefvater: Wie war es bei euch [zu den beiden anderen gewandt]. Ihr seid im Carl-Koops-Haus eingestiegen.

Steinberg: Ich bin 1985 im Karl-Witte-Haus eingestiegen. Damals kam ich aus der Kinder- und Jugendhilfe, aus dem sogenannten Bereich der schwer erziehbaren Kinder und Jugendlichen. Zunächst war ich schockiert über die räumlichen Bedingungen, die die Menschen dort hatten. Ich kannte gar nicht mehr die Situation, die du [gemeint ist Birgit Schulz] noch erlebt hattest, denn das Karl-Witte-Haus war schon noch mal anders. Es gab keine Schlafsäle mehr, aber es gab durchaus noch Drei- und Vierbettzimmer. Die Sanitäranlagen waren auf einem Flur angeordnet. Ungefähr 12 bis 15 Menschen teilten sich diese, und auch das war schon, fand ich, zu viel. Damals dachte ich: Ich werde nicht lange bleiben! Ich werde sehen, dass ich wieder in die Kinder- und Jugendhilfe zurückkomme! Aber dann bin ich doch geblieben und jetzt seit 37 Jahren dabei.

Stonis: Das passt jetzt ganz gut, dass ich mich als Letzte einreihe. Ich habe im November 1991 im Carl-Koops-Haus angefangen. Für mich war es mein Berufsstart nach meinem Sozialpädagogikstudium. Erst mal hatte ich überhaupt keine klare Vorstellung und wusste nichts von dem, was schon alles passiert war bis zu dem Moment, wo ich angetreten bin, nämlich von diesem ersten Teil der Veränderung, den ihr gerade beschrieben habt: raus aus diesen Schlafsälen, die kleinen Baracken aufgegeben, dann in dieses moderne Haus mit seinen fünf Stockwerken [gemeint ist das Carl-Koops-Haus] mit dem Novum, dass jeder ein Einzelzimmer und eben auch schon das eigene Waschbecken und die Verfügung über diesen eigenen Raum hatte. Ich erinnere mich noch gut an die Zeit meines Bewerbungsgespräches: Ich kam rein in dieses Haus und habe als Erstes meinen Kopf eingezogen, weil das so ein Betonklotz war, der so schwer war. Das ist so meine erste Erinnerung, die ich habe, und ich konnte das nicht so gut einsortieren, dass das schon so modern sein sollte, weil dieser sternenförmige Bau tatsächlich gut die Übersicht, die Aufsicht ermöglichte. Trotzdem war ich froh und dankbar, dass ich im Carl-Koops-Haus beginnen konnte, denn dort war dieser Aufbruch zu spüren. Das habe ich relativ schnell mitbekommen. Wir hatten keine Dienstkleidung mehr. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter konnte arbeiten, wie es normalen Arbeitsweisen entsprach, denn Normalisierung war eines unserer Prinzipien. Dazu entwickelten wir auch Leitlinien. Das [gemeint: dieser Weg zur Normalisierung] war spürbar in der gesamten Führungsriege des Carl-Koops-Hauses. Das war toll und, wie gesagt, ich erkannte schnell, dass es dort viel Modernes und so etwas wie einen Schub gab: nichts ohne die Menschen in der Leistungserbringung! Dennoch gab es noch die alten Vehikel, wie zum Beispiel Kleiderkammer, zentrale Kasse und so weiter. Da kommen wir vielleicht noch drauf.

Stiefvater: Es gab auch Kollegen und Kolleginnen, die wollten den Status quo halten, die wollten nicht so viel Veränderung, aber ihr gehörtet zu denen, die sagten: Nein, die Zukunft muss anders aussehen für die Menschen, die hier leben! Ich glaube, ihr habt das nicht mehr miterlebt, aber es gab diesen sogenannten Kollegenkreis, da warst du ja [gemeint ist Birgit Schulz] auch Mitglied. Vielleicht magst du noch kurz davon erzählen: Warum hat sich der gegründet, warum ging das nicht anders, und warst du da mit dem Kollegenkreis undercover unterwegs, war der offen? War das eine gefährliche Situation auch für deinen Arbeitsplatz? Wie offen war das, sodass auch du da Mitglied warst?

Schulz: Also undercover war es auf jeden Fall. Der Kollegenkreis hatte sich in den 70er-Jahren gegründet. Als ich nach Alsterdorf kam, gab es den schon. Das war eine ganz kleine Gruppe von Menschen, hauptsächlich Zivildienstleistende, die mit den Bedingungen in Alsterdorf nicht mehr zurechtkamen. Ich kam dann relativ schnell dazu und wir mussten undercover arbeiten, weil ein Großteil der Mitarbeiterschaft uns überhaupt nicht akzeptierte und eigentlich wollte, dass alles so bleibt, wie es ist, nach dem Motto: Ist doch eigentlich alles ganz gut! und weil der Vorstand und die Leitenden damals uns als Nestbeschmutzer verachteten. Wir sind auch nach außen gegangen. Wir wollten auch innen viel verändern, aber wir fanden dann andere Gruppen, mit denen wir zusammenarbeiten konnten, zum Beispiel den AK 71, aus Ochsenzoll. Die hatten ähnliche Bedingungen wie wir in Alsterdorf. Wir machten öffentliche Veranstaltungen und stellten Broschüren her. Das wollten die Leitenden ganz und gar nicht. Es gab immer einen, der musste im Sinne des Pressegesetzes verantwortlich zeichnen, das war damals Horst Wallraht, und der ist auch prompt rausgeflogen.

Stiefvater: Gab es Situationen, wo du ganz konkret Angst hattest, oder fühltest du dich immer sicher und dachtest: Im Zweifelsfall ist das so, aber ich gehe diesen Weg, weil er richtig ist.

Schulz: Angst hatte ich, glaube ich, nicht. Nein. In dem Alter hat man sowieso selten Angst. Da ist man unverwundbar.

Stiefvater: Aber für Veränderungen braucht man wirklich auch Kolleginnen und Kollegen, die solche Grenzen suchen.

Schulz: Ich muss allerdings auch sagen, wenn ich diese Kollegen nicht gehabt hätte, weiß ich nicht, ob ich dageblieben wäre. Alleine hätte ich das, glaube ich, überhaupt nicht ausgehalten. Zu wissen, dass es andere gibt, denen es ähnlich geht und die diese Gewalt, die den Menschen gegenüber dort herrschte, auch nicht aushielten und etwas verändern wollten, das war schon sehr wichtig für mich.

Stiefvater: Ich habe irgendwann in einem Interview mit Birgit Schulz gehört, dass es am Anfang im Carl-Koops-Haus so war, dass alles immer sehr zentral beschieden wurde. Das war zwar schon alles ein bisschen moderner, aber es gab da eine Geschichte mit den Vorhängen. Habt ihr das damals auch noch so erlebt oder war das doch anders? [Hinwendung zu Thomas Steinberg und Andrea Stonis, Andrea Stonis nickt.]

Okay, vielleicht kannst du [zu Birgit Schulz] die Geschichte mit den Vorhängen noch mal kurz erzählen, mit dem Carl-Koops-Haus, mit den zentralen Entscheidungen!

Schulz: Das betraf nicht nur die Vorhänge, sondern auch das Geschirr und eigentlich alles. Jedes Einzelzimmer wurde ausgestattet mit einem Bett, einem Stuhl, einem Tisch und einem Sideboard. Unser Geschirr konnten wir uns aus drei verschiedenen Servicesorten aussuchen. Die Vorhänge sollten alle gleich sein nach dem Motto: Wie sieht das denn aus, wenn im Haus überall unterschiedliche Vorhänge hängen! Das Ganze war schon irgendwie sehr skurril! Aber wir hatten einen Heimleiter – Heimleiter hieß das damals noch –, Herrn Heinz Adolf Giese, der war klasse! Der hat sich für uns richtig in die Bresche geworfen und hat dafür gekämpft, dass im Carl-Koops-Haus andere Bedingungen herrschten. Das fand ich gut! Der hat sich quasi gegen alle anderen Leitenden geradegemacht und hatte, glaube ich, dadurch auch ein ziemlich schweres Leben, wobei – nicht nur durch die, sondern auch durch uns, weil wir immer mehr forderten und sagten: Das reicht aber nicht! Wenn er mit kleinen Erfolgen zurückkam, reichte uns das nicht. Er bekam von überallher Druck. Ich weiß nicht, wie er das ausgehalten hat, aber so war das mit den Vorhängen.

Stiefvater: Das kann man sich heute gar nicht mehr vorstellen, dass die Menschen sich nicht aussuchen konnten, wie sie ihre Zimmer mit den Vorhängen einrichteten, nur weil das nach außen hin nicht so schön aussah.

Das heißt, im Carl-Koops-Haus war eine Keimzelle oder waren auf alle Fälle Mitarbeitende, die sagten: Wir wollen, dass der Mensch über sein Leben bestimmt, und wir unterstützen ihn dabei. Kam das bei euch im Karl-Witte-Haus an [zu Thomas Steinberg gewandt], gabs da Kontakte oder habt ihr eher gedacht: Gott, was machen denn die Kollegen da im Carl-Koops-Haus?

Steinberg: Ich muss sagen, es kam im Karl-Witte-Haus nicht wirklich an. Das war eine Welt für sich, das war eine reine Männerwelt! Die Angebote in diesem Haus waren auch ausschließlich für Männer. Dort haben interessanterweise auch viele Männer aus pflegerischen Berufen gearbeitet. Ich war seinerzeit zusammen mit einer Kollegin, die schon im Haus tätig war, die zweite, pädagogisch ausgebildete Führungskraft im Karl-Witte-Haus. Das merkte man natürlich auch im Rahmen der Führungssitzungen, die wir hatten. Alle paar Wochen standen die pflegerischen Inhalte im Fokus.

Ich hatte das Glück, ähnlich wie Birgit das für sich beschreibt, in einem Team mit vielen jungen, pädagogisch ausgebildeten Mitarbeitern arbeiten zu dürfen, die zum Teil auch aus der Jugendarbeit kamen und die Lust hatten, Dinge anders zu machen. Wir galten als „schwieriges Team“. Ich habe das nie so empfunden. Das war ein Superteam, das echt Lust hatte, Dinge anzupacken und anders zu machen. Bei uns liegen zum Beispiel die Wurzeln von Station 17. Das hat mich am Schluss auch in der Stiftung Alsterdorf gehalten.

Stiefvater: Gab es bei dir [zu Andrea Stonis] mal so einen Punkt in der Anfangszeit, wo du dir sagtest: Oh Gott, das geht aber in eine Richtung, das möchte ich gerne doch anders haben? Was war schwierig?

Stonis: Ich war tatsächlich relativ schnell angefixt von der Kultur und dieser Aufbruchstimmung, die wir im Carl-Koops-Haus hatten. Wie gesagt, zuerst war nicht klar erkennbar, wie viel Modernes dort angelegt war, aber wir konnten uns dann tatsächlich sehr selbstbewusst aufstellen und zum Beispiel sehr intensiv an Leitlinien arbeiten. Damals sprach man von Paradigmenwechsel und ich weiß noch, wie wir in der Küche von Frau Schulz saßen, Kollegen und Kolleginnen aus dieser Wohnstätte, und wie wir an diesen ersten Konzepten gearbeitet haben. Für mich war der eigentlich wichtige Punkt, dass die ersten Außenwohngruppen der Stiftung Alsterdorf damals mit im Carl-Koops-Haus verankert waren. Jede Wohnstätte, also jede Wohnstättenleitung war auch für ein Außenangebot der Stiftung zuständig. Dadurch hatten wir immer schon diesen Blick, dass die Welt mehr war als nur dieses Gelände. Dahin ging es eigentlich! Das war die Richtung! Genau das hat mich immer in diesen ersten Jahren im Carl-Koops-Haus gehalten. Wir hatten dann auch gleich zwei gemeinsame, in die Zukunft ausgerichtete Projekte: Die Menschen, die hier jetzt leben, werden in den Stadtteil ziehen. Diese klare Vision, diese klare Botschaft und auch dass wir in den Teams uns darauf so gut verständigen konnten, waren ein echter Trigger! Das war wirklich ein lustvolles Arbeiten!

Stiefvater: Es gab in der Stiftung zum Bau des Carl-Koops-Hauses aber auch großen Widerstand von einzelnen Mitarbeitenden. Gehörtet ihr auch zu denen, die sagten: Warum wird das Ding, dieser Klotz hier überhaupt noch gebaut? [Hinwendung zu Birgit Schulz]

Schulz: Auf jeden Fall! Wir waren auch bei Demos dagegen. Damals hieß es 216-Betten-Haus. Der Gedanke, dass 216 Menschen wieder zusammen in so einem sechsstöckigen Hochhaus leben sollten, war fürchterlich! Irgendjemand hatte ausgerechnet: Man hätte von den Kosten – dieser ganze Beton, der da verbaut wurde, und die Gitter vor den Balkonen waren unglaublich teuer und kostspielig –, für jeden Einzelnen der Bewohnerinnen und Bewohner mit den 300.000 D-Mark ein eigenes Heim schaffen können! Stattdessen wurden 216 Menschen dort in dem Haus zusammengebracht.

Aber die Stadt Hamburg hatte das schon sehr früh entschieden und ging nicht davon ab, auch mit Demos nicht. Und irgendwann dachten wir: Okay, wenn wir das nicht mehr verhindern können, dann wollen wir versuchen, das Beste daraus zu machen! Immerhin waren die Wohnbedingungen im Carl-Koops-Haus zu damaliger Zeit immer noch besser als die, aus denen die Menschen kamen, die dorthin zogen. Zum ersten Mal überhaupt ein Einzelzimmer zu haben, das war schon was ganz Großartiges!

Stiefvater: Hättest du dir damals vorstellen können – ich glaube, wir haben das Carl-Koops-Haus 2008 abgerissen –, dass es dann doch so schnell wieder zu Ende ging? Oder dachtet ihr gar nicht so weit, war es eher so: Jetzt kommen wir mit den Bedingungen klar und versuchen, das Beste daraus zu machen, aber eigentlich ist klar: Das ist nicht das Ende der Fahnenstange, sondern wir suchen und das hier ist nur ein Übergang. War euch das von Anfang an klar?

Schulz: Ich würde sagen, ja. – [Zustimmendes Lachen von den Steinberg und Stonis] – Daran haben wir gearbeitet! Genau!

Stiefvater: Also, zwischen Karl-Witte-Haus, Carl-Koops-Haus und dem großen Wilfried-Borck-Haus – das gehörte damals noch zu uns – gab es nicht viele Verbindungen. Jedes war ein eigener Kosmos. Kann man das sagen?

Stonis: Ich kann mal eine ganz kleine Anekdote erzählen. Wir hatten einen freien Wohnplatz in der Wohngruppe im Carl-Koops-Haus und es war damals ein Novum, dass sich die WG[Wohngruppen]-Besprechung für die neue Mitbewohnerin entscheidet, also nicht die Mitarbeitenden, sondern die Bewohnerinnen und Bewohner. Zwei der Personen, die in der WG wohnten, hatten sich ein bisschen in eine junge Frau aus dem Karl-Witte-Haus verguckt und wollten gerne, dass sie bei uns einzog und ihre Mitbewohnerin wurde. Ich habe dann gesagt: Gut, wir besuchen sie mal und fragen, ob sie kommen, sich vorstellen und sich das Zimmer angucken möchte. Dann ging ich mit den beiden Herren ins Karl-Witte-Haus und wir purzelten wirklich in eine andere Welt mit abgeschlossenen Küchen. Da waren zwei Mitarbeiter in weißen Kitteln, die das Abendessen vorbereiteten. Wir kamen zufällig in diese Situation – und obwohl es noch Nachmittag war, schmierten sie Brote, und zwar für jeden die gleiche Menge Brot, für jeden den gleichen Brotbelag. Da waren zehn Tabletts in der Küche, die schon vorbereitet waren. Bei uns dagegen gab es jede Woche eine WG-Besprechung: Was essen wir zusammen? Es gab Ämterdienste: Wer ist zuständig für den Tisch, wer macht das Abendbrot, wer macht die Küche? Das waren die ersten Schritte für die Bewohnerinnen und Bewohner, in eine Verantwortung für das eigene Leben zu kommen. Und da standen wir nun [im Karl-Witte-Haus] und wurden erst mal mit unserem Anliegen gar nicht wahrgenommen. Es wurde uns gesagt: Was, ihr wollt zu ihr? Nein, die kann jetzt nicht kommen! Die kann jetzt nicht! Nachher kam es dann auch nicht zu dem Einzug, was sehr schade war! Das war so eine ganz andere Welt. Das war jetzt nur ein kleiner Schnipsel an Geschichte, aber dafür sehr eindrücklich, auch für die beiden Herren! Für die war die Tatsache, dass man nicht einfach dorthin gehen, klingeln und sie besuchen konnte, dass man solche Barrieren hatte, eine interessante Feststellung.

Es gab also nicht viele Verbindungen.

Stiefvater: Bis heute ist es ein Thema, dass nicht alle Entwicklungen in der Evangelischen Stiftung Alsterdorf, auch nicht alle fachlichen Entwicklungen, auch wenn man sich noch so bemüht, überall durchgängig gleich sind, dass die Entwicklung, die Güte und Tiefe von personenzentrierter, willensbasierter Arbeit am Menschen doch sehr unterschiedlich sind.

Wir machen einen Sprung ins Jahr 2000, denn ab da gab es ganz viele Strukturänderungen in der ESA und eine war die Gründung von HamburgStadt. Damals habt ihr euch als Team gefunden – ich kam irgendwann nachher dazu –, das heißt, ihr habt als Bereichsleitung zusammengearbeitet unter der Leitung von Birgit Schulz, oder wie war das: Teilbereichsleitung, Bereichsleitung?

Stonis: Also wir haben tatsächlich auch die unterschiedlichen Ebenen erst mal sozusagen jetzt hergestellt.

Stiefvater: Aber irgendwann gab es ganz offiziell den Auftrag vom Vorstand an das Team von HamburgStadt, das Karl-Witte-Haus leer zu wohnen. Das war das Erste, glaube ich.

Schulz: Diese Strukturveränderung fand 1995 statt. Das war ein ganz wichtiges Jahr, einmal, weil sich Alsterdorf dann doch ganz konsequent umstrukturiert hat in HamburgStadt, Hamburg AlsterDorf und HamburgUmland, also in drei Strukturen, und, was Andrea eben auch schon sagte, weil es immer auch eine Verbindung gab. Das heißt, wir waren für den städtischen Bereich zuständig – inzwischen gabs ja auch schon viele Wohngemeinschaften, für die wir in der ganzen Stadt zuständig waren –, wir waren aber auch für das Carl-Koops-Haus zuständig. Wie war das denn noch? –

Stiefvater: Und auch für das Karl-Witte-Haus.

Steinberg: Eigentlich haben wir aus den einzelnen Wohnhäusern heraus begonnen, einzelne Projekte zu machen. Am Anfang war es so, dass die Bereiche, die Interesse hatten, auszuziehen, sich bei uns melden konnten. Wir machten einzelne Wohnprojekte, es entstand zum Beispiel der Henriette-Herz-Ring in Allermöhe. Farnstraße war auch eines der ersten Projekte, die wir machten, und irgendwann kriegten wir dann die Großaufträge, ganze Häuser zu räumen. Dazu gehörte auch das Karl-Witte-Haus.

Stiefvater: So stieg ich jedenfalls ein. Im Jahr 2000 war der Teilbereichsleiter Klaus Cantzler für das gesamte Karl-Witte-Haus zuständig. Das war das Auszugsprojekt aus dem Karl-Witte-Haus.

Stonis: Genau, aber es gab tatsächlich Stufen. Ich kann das noch mal erläutern. Damals war ich Teamleiterin und war ganz gespannt auf diesen neuen Bereich. Für mich war damals die erste Zäsur der Ausbau der Tagesförderung 1995, denn es gab keine Tagesstrukturen, nur diesen kleinen Bereich Bildung und Beschäftigung, der von einer Kollegin geleitet wurde. Das war auch ein Auftrag der [Alsterdorf Hamburg] Stadt, die das Projekt dann ausgerollt hat.

Eine weitere tatsächlich große Aufgabe für Alsterdorf HamburgStadt war die pädagogische Betreuung im eigenen Wohnraum. Die Aufgabe, diese in Strukturen zu überführen, kam, glaube ich, 1997 dazu und dann 1999 die Aufgabe, das Karl-Witte-Haus aufzulösen. Also es gab schon eine Stufung, da sind wir durch einige Prozesse durchgegangen. Wir wurden größer eben auch durch diese Aufgaben mit der Tafö [Tagesförderung] – das war wirklich eine Riesenaufgabe – und dann aber auch, wie gesagt, durch die PBW [pädagogische Betreuung im eigenen Wohnraum].

Schulz: Also die ambulanten Angebote. Vorher waren wir nur für die stationären Angebote zuständig.

Stiefvater: Vielleicht könnt ihr noch mal sagen, mit welchen besonderen Schwierigkeiten ihr es damals bei der Auflösung des Karl-Witte-Hauses zu tun hattet? Was war die Hauptherausforderung dabei? Da lebten ungefähr 164 Menschen.

Schulz: Kann ich vorher noch etwas zu den Strukturen insgesamt sagen? Ich weiß nicht, ob das vielleicht schon in anderen Filminterviews von jemandem gesagt wurde, aber an dieser Stelle war wichtig, dass die ganze Stiftung sich vollständig verändern musste, denn inzwischen war sie ziemlich heruntergewirtschaftet und hätte wirtschaftlich wahrscheinlich Pleite gemacht, wenn sie nicht von der Stadt Hamburg, von den Kirchen und Banken Mittel bekommen und diese große Sanierungsvereinbarung stattgefunden hätte. Mit dieser Sanierungsvereinbarung waren bestimmte Anforderungen verbunden, die von der Stadt an uns gestellt wurden, was für uns total klasse war, weil wir damit auch von außen Unterstützung bekamen und innen nicht immer nur für jede einzelne Sache, die wir machen wollten, kämpfen mussten. Auf diese Weise war klar, dass Dezentralisierung ein ganz wesentlicher Teil dieser Umstrukturierung war. Erinnert ihr euch? Herr Grage hat damals angefangen, bei uns zu arbeiten, weil das Controlling plötzlich auch eine Rolle spielte, alle mussten Controlling machen, also mit Geld wirtschaften. Insofern haben wir uns da reingearbeitet und waren als HamburgStadt, wenn ich das mal so sagen darf, ziemlich erfolgreich – wirtschaftlich und auch anders. Deswegen haben wir, glaube ich, auch immer mehr bekommen.

Nun kommen wir zum Karl-Witte-Haus. Es war nicht so, dass wir uns das unbedingt alles gewünscht hätten, denn es war natürlich schon mit sehr, sehr viel Aufwand verbunden, nun auch das Karl-Witte-Haus zu schließen.

Ich erinnere mich noch an zwei besondere Probleme. Das eine war – das kann vielleicht Thomas mit seiner Geschichte besser erzählen –, dass damals dort viele Menschen mit sogenanntem Systemsprenger- oder herausforderndem Verhalten in geschlossenen Abteilungen lebten und in solchen Abteilungen – das war nicht nur im Karl-Witte-Haus so, sondern prinzipiell und auch noch nicht mal nur in Alsterdorf – sich merkwürdigerweise häufig Mitarbeitende fanden, die ihre spezielle Art hatten, mit dieser Gewalt, die potenziell da war, umzugehen oder, besser gesagt, sie auch mit hineinzutragen. Ich weiß nicht, wie ich das besser sagen soll. Jedenfalls war es eine ganz große Herausforderung, mit ebendiesen Mitarbeitenden zu arbeiten und ihnen neue Türen aufzumachen, die sie aber häufig gar nicht wollten. Also mussten wir uns von vielen trennen. Das war das eine.

Das andere war, natürlich auch in der Stadt für die Menschen mit Behinderung Wohnraum, Lebensraum und Arbeitsmöglichkeiten zu finden, für Menschen, die Stadtleben überhaupt nicht kannten und das Leben mit anderen Menschen sozusagen neu lernen und für sich neu gestalten mussten.

Stiefvater: Das seht ihr genauso?

Steinberg: Ein wichtiger Kunstgriff, den wir irgendwann machten, war, dieses Projekt tatsächlich auch wieder dezentral aufzustellen, wieder diese Verbindung zu den Organisationseinheiten und Wohngemeinschaften hinzukriegen, die wir schon in der Stadt hatten, und dieses Karl-Witte-Haus nicht als einzelnes Projekt, sondern immer in Anbindung zu den bestehenden Bereichen zu sehen. Das war damals ein kluger Schritt.

Stiefvater: Genau, die Auflösung der großen Häuser, Carl-Koops-Haus, 240 Menschen, Karl-Witte-Haus nachher und ganz zum Schluss noch das Wilfried-Borck-Haus. Parallel dazu dachte sich jemand in der Stiftung die sogenannte Ambulantisierung aus. Damals im Jahr 2000 lebten 85 Prozent der Menschen in stationären und nur 15 Prozent in ambulanten Kontexten. Dann kam diese ominöse Zahl: 400 Plätze ambulantisieren! Wie war das, als das aufkam? Habt ihr das mitentwickelt oder wurde das irgendwann so gesetzt? Wie kam diese Zahl zustande?

Schulz: Ich weiß nicht, ob ich das noch alles zusammenkriege. Klären wir das mal gemeinsam auf.

Was man dabei auch wieder machen muss, ist, über den Tellerrand hinauszugucken, denn erstens hatte die Sanierungsvereinbarung damit zu tun. Wir hatten ja diesen BIMO-Prozess. [BIMO meint Binnenmodernisierung, zustande gekommen durch das Bündnis für Investition und Beschäftigung.] War der eigentlich im Rahmen der Sanierungsvereinbarung? Das gehörte alles zusammen, oder? –

Stonis: Von 1995 bis 1999 war der BIMO-Prozess mit dem Tariferhöhungs-Einbehalt der Mitarbeitenden. –

Schulz: Genau. Damals hatten die Vorstände, Herr Baumbach und Herr Kraft, mit der Stadt vereinbart, dass alle Mitarbeitenden vier Jahre auf Gehaltszuwachs durch Tariferhöhungen verzichteten, dafür dann aber betriebsbedingte Kündigungen für vier oder sechs Jahre sogar ausgesetzt wurden und mit dem Geld neu gebaut werden konnte, es also neue Projekte zur Modernisierung der Stiftung geben sollte. Ich glaube, wir brauchten gar nicht vier Jahre auf Tariferhöhungen zu verzichten, denn die 50 Millionen waren schon vorher zusammen. In diesem Zusammenhang gab es eben eine inhaltliche Vereinbarung mit der Stadt. Die Arbeits- und Sozialministerkonferenz forderte damals neue Bedingungen für die Eingliederungshilfe. Auf dieser Grundlage haben wir in Hamburg einen umfassenden Ambulantisierungsprozess eingeleitet. Wir, die Stiftung Alsterdorf, waren diejenigen, die das als Erste in Hamburg umsetzen wollten, und bekamen dadurch mit anderen Einrichtungen auch Stress, weil die das nicht wollten. Ich weiß noch, was es damals für Schwierigkeiten mit dem Verband gab, weil wir so vorgeprescht sind. Insofern kamen die Zahlen schon auch von uns. Insgesamt sollten in Hamburg 700 Plätze, glaube ich, von stationären in ambulante Angebote umgewandelt werden. Wir haben davon 400 Plätze übernommen.

Stiefvater: Von daher war es nicht so verkehrt, mit konkreten Zahlen zu arbeiten, denn so hat man einen Antrieb und kann sagen: Kommt, das nehmen wir uns jetzt vor, das packen wir in kleine Tüten, jeder von den Bereichen übernimmt einen Teil! Würdet ihr sagen, dass das für die Steuerung dieses Change-Prozesses hilfreich war? [Die anderen Teilnehmer nicken zustimmend.]

Wir stehen auch heute wieder vor neuen Entwicklungen und im Moment tun wir uns ein bisschen schwer mit konkreten Zahlen. Vielleicht kannst du [gemeint ist Andrea Stonis] noch kurz etwas dazu sagen.

Stonis: Ich sag noch mal ganz kurz etwas zu dem Thema Ambulantisierung,diesem Auftrag und diesem Kontingent, denn in der Zwischenzeit hatten wirdie nächste Strukturveränderung, nämlich die Gründung des Konzerns. Der ist 2005 an den Start gegangen.

Wir hatten dann in unseren Arbeitsbereichen vier Assistenzgesellschaften: alsterdorf west, nord, Umland und ost. Ich weiß, dass damals die Ambulantisierung auch noch mal kontingentiert wurde auf unsere vier Gesellschaften mit der Frage, wer wie viele Plätze ambulantisieren sollte, damit 400 zustande kamen. Das war die Starterzahl, die mit der gGmbH-Gründung kam. Ich weiß noch – ich war in der alsterdorf assistenz nord –, dass es tatsächlich ein längerer Prozess war, sich aufzustellen, zu diskutieren über das, was auch für unsere Leistungsstrukturen damit verbunden war, was es für die Haltung und für die Funktionen bedeutete, und darüber zu diskutieren, wie wir Vertrauen in den Prozess bei den Leistungsberechtigten, aber auch bei den Angehörigen und den gesetzlichen Betreuern schaffen konnten. Das war ein sehr intensiver Prozess in allen vier Gesellschaften. Die ersten zwei Jahre haben wir uns insgesamt schwergetan, weil tatsächlich sehr viel Überzeugungsarbeit stattfinden musste, aber auch sehr viel Kompetenzzuwachs nötig war. Wir hatten in der Breite der Strukturen und der Teams gar nicht die Kompetenz zum Beispiel in Bezug auf Aspekte wie Was bedeutet denn ein ambulantes Setting? oder Welche Veränderungen müssen wir dann in der Organisation einleiten? Und das war noch einmal spannend. Die Zahl war einerseits eine Last, aber immer auch die Zielgröße dafür, nicht nachzulassen, auch wenn wir so lange brauchten, bis wir auf die Gerade kamen.

Stiefvater: Wir kommen leider schon zum Ende. Die halbe Stunde ist vorbei. Wir wiederholen das Gespräch mit Sicherheit noch mal für uns ohne Kamera. Aber ich würde jetzt gerne mit euch allen noch eine Abschlussrunde machen.

Wenn man sich den Bogen überlegt von der Auflösung dieser alten Anstaltsstrukturen mit der Gewalterfahrung, die die Menschen erleben mussten, hin zur Schaffung echter Gelingensbedingungen, um für diese Menschen Wahlmöglichkeiten herzustellen, dafür, in ihrem eigenen Wohnraum zu wohnen, zu arbeiten – wir sind noch lange nicht am Ende damit, aber die Stiftung Alsterdorf ist mit dem Thema Sozialraumorientierung bundesweit ganz vorne –, kann man mit Fug und Recht sagen, dass das eine Erfolgsgeschichte ist, zu der ihr maßgeblich beigetragen habt. Wenn ihr das jetzt reflektiert – es kann ja auch für andere, die sich auf den Weg machen wollen, eine Lerngeschichte werden, denn wir haben immer noch viele Einrichtungen in Deutschland, die nicht so weit sind wie wir –, was, glaubt ihr, ist das Erfolgsrezept? Was ist wichtig, wenn man so einen Change-Prozess macht, der die Menschen befreit? Was sind die wesentlichen zwei oder drei Faktoren? Wer möchte anfangen?

Steinberg: Ich glaube, ein entscheidender Punkt, den ich bis heute für unglaublich wichtig halte – und den haben wir damals sehr intensiv im Rahmen der Arbeit im Bereich HamburgStadt entwickelt –, ist die Mitnahme der Mitarbeitenden. Wir haben immer auf breiter Ebene die fachlichen Entwicklungen, all das, was wir uns an Fortschritt, an Weiterentwicklung überlegt hatten, auch mit den Mitarbeitenden diskutiert. Wir haben Klausurtage und mehrtägige Veranstaltungen gemacht und so weiter. Wir haben versucht, die Mitarbeitenden davon zu überzeugen und sie auch an den Dingen zu beteiligen, die wir weiterentwickeln wollten. Ich glaube, das ist eine ganz wichtige Grundlage für die Schritte gewesen, die wir später gemacht haben.

Stonis: Für mich waren auch immer die Themen Begeisterung, Motivation und Ziel wichtig. Es gab ein klares Ziel und es gab in diesen Jahren eine Vision. Es gab also Gründe, die Arbeit zu machen. Und ich glaube, der Blick und das Ziel sind immer wieder auf die Menschen mit Behinderung zu richten mit der Aussage: Okay, da ist die Aufgabe! Also Ziel in Verbindung mit Aufgabe und Vision.

Schulz: Das würde ich genauso sehen wie ihr und noch ergänzen, dass es unglaublich wichtig ist, auf die Menschen selber zu hören, zu hören, was sie eigentlich wirklich wollen. Das kann man so schnell sagen, aber es ist unglaublich schwer. Daran haben wir, glaube ich, lange, lange gearbeitet. Es lohnt sich aber. Das ist das eine.

Das andere ist, gerade bei solchen Prozessen das Quartier mindestens genauso miteinzubeziehen, zu gucken, wohin die Menschen gehen und was sie da erwartet, und die Leute im Quartier dabei zu unterstützen, dass sie das auch gut mittragen können und dort miteinander gut leben können. Da sind wir noch gar nicht durch!

Stiefvater: Man kann also abschließend sagen, dass diese ganzen Faktoren dazu beigetragen haben und ich glaube auch die Persönlichkeit der Einzelnen. Ich kann sagen, ihr habt mich damals eingestellt und ihr habt mich infiziert. Diese Infektion dauert bis heute. Danke dafür!

[Allgemeines Lachen]